Heeft lang vergaderen zin?

Vergaderen is een overlegvorm waarbij meerdere mensen met elkaar afspraken maken over het beleid, de toekomst van een organisatie of andere plannen op elkaar afstemmen. Vergaderen is een werkvorm. Dat betekent dat tijdens een vergadering de input van deelnemers aan de vergadering gewenst is. Meestal wordt een vergadering gehouden men deelnemers uit dezelfde organisatie maar daarnaast is het ook mogelijk dat deelnemers van andere organisaties een inbreng hebben tijdens een vergadering. In een vergadering kan er sprake zijn van een rolverdeling waarbij er een voorzitter en een notulist aanwezig is of aangewezen wordt.

Hoe lang moet je vergaderen?
Vergaderingen zijn er in verschillende vormen. In het bedrijfsleven maar ook onder ambtenaren hoort men regelmatig dat er te veel vergaderd wordt en te lang. De vraag die men zichzelf kan stellen is: “hoe lang moet je vergaderen?”. In ieder geval heeft té lang vergaderen geen zin. Gemiddeld kan iemand zijn of haar aandacht ongeveer dertig minuten vasthouden. Daarna verslapt de aandacht van ongeveer 16 procent van de mensen. Deze groep let dan niet meer op. Na ongeveer 45 minuten is ongeveer 27 procent van de aanwezigen niet meer scherp aan het luisteren. Bij vergaderingen die langer dan 45 minuten duren zal de groep mensen die niet meer actief deelnemen al snel stijgen tot 65 procent. Om die redenen is het belangrijk om een vergadering in ieder geval niet langer dan drie kwartier te laten duren.

Bespreek wat belangrijk is
Tijdens vergaderingen wordt er dikwijls informatie uitgewisseld die weliswaar interessant is maar niet direct belangrijk is om te benoemen aan alle aanwezigen. Het gevaar van vergaderingen is dat slechts een kleine groep betrokken is bij de onderwerpen en de rest geen interesse heeft in wat besproken wordt. Daarom is het belangrijk dat de deelnemers aan een vergadering ook daadwerkelijk aanwezig moeten zijn en niet verplicht deelnemen aan een vergadering waarvan de onderwerpen niets met hun dagelijkse werkzaamheden en daginvulling te maken hebben. Als iemand zich niet tot de onderwerpen aangetrokken voelt en er niets mee kan zal de aandacht sneller verslappen en kun je feitelijk niet van een effectieve vergadering spreken. Het doel van de vergadering moet duidelijk zijn. Ook het doel van de deelnemers. Dan moet besproken worden wat belangrijk is zodat iedereen na afloop van de vergadering de informatie heeft gekregen die hij of zij nodig had.

Voorbereiding
Een probleem met vergaderingen is dat niet iedereen zich altijd goed voorbereid. Dat maakt het lastig om tijdens een vergadering snel ter zake te komen en beslissingen te nemen. Een slechte voorbereiding op vergadering kan voor verwarring zorgen en vertraging in de besluitvorming. Daarom is een goede voorbereiding belangrijk voor een effectieve vergadering die kort duurt. Mensen hoeven dan eerst niet bijgepraat te worden.

Wat kost vergaderen?
Vergaderen is natuurlijk niet gratis. De deelnemers zijn meestal in loondienst ten tijde van de vergadering of ze moeten op een andere manier tijd vrij maken. Tijd is geld en daarom moet een vergadering niet onnodig lang duren. Werkgevers kunnen van te voren per minuut berekenen hoeveel een vergadering kost. Op basis daarvan kunnen ze tijd inplannen voor de deelnemers. Bovendien is het belangrijk dat de werkgever goed nagaat wie er allemaal aanwezig moeten zijn en of iedereen voldoende informatie heeft om de vergadering goed voor te bereiden. Een goede planning en een duidelijke informatiestroom kan er voor zorgen dat de tijd die nodig is voor de daadwerkelijke vergadering aanzienlijk kan worden ingekort.

Wat is reorganisatie?

Reorganisatie is het ingrijpende wijziging van een organisatie of het opnieuw organiseren van een organisatie. Er zijn verschillende redenen waarom een organisatie in een reorganisatie terecht komt. Over het algemeen wordt een reorganisatieproces in werking gezet om kosten te besparen. Bedrijven hopen door het veranderen van de organisatiestructuur efficiënter te kunnen werken. Dikwijls betekent dot dat er naar de loonlijst gekeken worden. De vaste kern en de flexibele schil van het personeelsbestand wordt bekeken en er wordt beoordeeld of men bepaalde werkzaamheden nog wel moet uitvoeren en bepaalde functies in stand moet houden. Door het samenvoegen van afdelingen en bedrijven kunnen vaak kosten worden bespaard maar is er ook dikwijls minder personeel nodig.

Reorganisatie en personeel
Veel werknemers denken bij het woord reorganisatie direct aan het effect op de interne werkgelegenheid. Vaak verdwijnen er banen door reorganisaties en wordt hetzelfde werk of meer werk uitgevoerd door minder mensen. Vakbonden en de ondernemingsraad zijn voorafgaand en tijdens reorganisaties actief bezig om op te komen voor de belangen van het personeel.

Reorganisatie en automatisering
Er zijn verschillende organisaties die reorganiseren vanwege technologische ontwikkelingen. Doordat er betere machines, hardware en software worden ontwikkelt kan het werk van werknemers eenvoudiger worden of zelfs geheel worden overgenomen. Robots worden op steeds meer plaatsen ingezet en PLC’s, SCADA en internet of things nemen taken over van mensen. Soms worden organisaties volledig gedigitaliseerd waardoor er nauwelijks nog fysieke vestigingen aanwezig zijn.

Reorganisaties en fusies
Vaak zorgen fusies en overnames van bedrijven er ook voor dat er ingrijpende veranderingen worden doorgevoerd in organisatiestructuren. Er verdwijnen afdelingen en functies of er komen nieuwe afdelingen en functies bij. Verhuizingen zijn ook mogelijk evenals uitbreidingen van kantoorpanden en productielocaties. Dat heeft allemaal effect op personeel, communicatie en de logistiek.

Reorganisaties in het nieuws
Vaak komen reorganisaties van grote bedrijven in het nieuws omdat ze een groot effect hebben op de omgeving van het bedrijf. Er kunnen bannen verdwijnen in regio’s en dat is minder gunstig voor de lokale werkgelegenheid. Ook kunnen bedrijven vanwege een verhuizing er voor zorgen dat een deel van het personeel de keuze krijgt om mee te verhuizen of de organisatie te verlaten. Bij reorganisaties van grote bedrijven zijn daarom de lokale spelers op de arbeidsmarkt ook vaak betrokken. Naast vakbonden zijn dat overheden en andere bedrijven.

Wat is faillissement?

Faillissement is een situatie waarin beslag wordt gelegd op het totale vermogen van de failliet verklaarde schuldenaar (rechtspersoon of natuurlijk persoon) door de gezamenlijke schuldeisers wanneer de schuldenaar niet in staat is om aan de betalingsverplichtingen te voldoen. Ook wanneer een schuldenaar wel in staat is om zijn of haar schulden af te lossen maar dit bewust niet doet kan een faillissement worden aangevraagd. Dat betekend dat een faillissementsprocedure kan worden ingezet voor een rechtspersoon of natuurlijk persoon die zijn of haar schulden niet kán betalen of niet wíl betalen.

Faillissement uitspreken
Een faillissement wordt door een rechtbank uitgesproken. Zo als in de eerste alinea is aangegeven kunnen zowel natuurlijke personen als rechtspersonen failliet worden verklaard door een rechtbank. Een rechtbank zal tijdens de faillissementsprocedure een curator aanstellen. De curator zal er voor moeten zorgen dat het bezit van de schuldenaar wordt verkocht zodat de gezamenlijke schuldeisers (een deel) van hun geld terug kunnen krijgen. Door een faillissement wordt in feite beslag gelegd op het gehele vermogen van de schuldenaar ten behoeve van de gezamenlijke schuldeisers.

Rechtspersoon of natuurlijk persoon
Bij het uitspreken van een faillissement maakt het uit of het om een rechtspersoon gaat of een natuurlijk persoon. Een natuurlijk persoon is bijvoorbeeld de eigenaar van een eenmanszaak. Denk hierbij aan een zelfstandige zonder personeel (zzp’er). Een Vennootschap onder Firma of een maatschap vallen echter ook onder organisaties waarbij de natuurlijke personen in het faillissement mede aansprakelijk worden gesteld voor de schulden. Als bijvoorbeeld een eenmanszaak failliet wordt verklaard zal de eigenaar dus failliet worden verklaard. Bij een VOF worden de vennoten failliet verklaard en bij een maatschap de maten. Dat betekend dat ook het privévermogen van de natuurlijke personen kan worden aangesproken bij een faillissement.

Het is ook mogelijk dat een onderneming in de vorm van een rechtspersoon failliet wordt verklaard. Een rechtspersoon is een juridische constructie waardoor organisatie beschouwd wordt als een volwaardig en handelingsbekwaam persoon. Hierbij kun je denken aan een besloten vennootschap (BV) of een naamloos vennootschap (NV). Als een rechtspersoon failliet wordt verklaard zal het privévermogen van de eigenaren van het bedrijf (meestal) niet worden aangesproken. Alleen wanneer er sprake is van aantoonbaar wanbeleid zal ook het privévermogen van de bestuurder kunnen worden aangesproken voor het betalen van de schulden van de BV.

Faillissement of bankroet
Het woord faillissement is afkomstig van het Franse woord ‘faillir’, dat ‘mislukken’ of ‘falen’ betekent. In feite faalt de eigenaar van het bedrijf omdat hij of zij niet in staat is om aan de financiële verplichtingen van de schuldeisers te voldoen.

Een faillissement wordt ook wel een bankroet genoemd. Het woord bankroet is afkomstig van het Italiaanse ‘banca rotta’ dat betekend ‘de bank is gebroken’. Dat stamt nog uit de tijd dat handelaren nog vanaf een tafel of toonbank hun handel bedreven. Deze bank werd stukgeslagen wanneer de handelaar niet in staat was om zijn schulden te betalen. Handelaren deden zaken aan een soort tafel of toonbank (van waaruit via metonymie de benaming “bank” voor een financiële instelling is ontstaan), die stukgeslagen werd wanneer de handelaar zijn schulden niet meer kon betalen.

Wie kan een faillissement aanvragen?
Het aanvragen van een faillissement kan door verschillende partijen worden gedaan. In totaal zijn er vier partijen die een faillissement kunnen aanvragen wanneer
Er zijn vier partijen die een faillissement kunnen aanvragen.

  • De schuldenaar kan zelf faillissement aanvragen
  • De schuldeiser(s) kunnen faillissement aanvragen wanneer er sprake is van minimaal twee opeisbare vorderingen.
  • Het Openbaar Ministerie kan faillissement aanvragen om redenen van openbaar belang
  • De rechtbank kan faillissement aanvragen op basis van de Wet Schuldsanering Natuurlijke Personen (WSNP)

Organisatiemechanismen en coördinatiemechanismen

Een organisatie kent vele processen en systemen. Organisaties worden ook wel mechanismen genoemd. Deze visie op organisaties is door Mintzberg beschreven en is in deze tekst door HRM-student Tjerk van der Meij als bron gehanteerd. Planning en coördinatie staan in de theorie van Mintzberg centraal. Doormiddel van planning wordt het organisatiemechanisme aangestuurd en in banen geleid. Binnen organisaties wordt de gehele bedrijfsvoering gestuurd door coördinatie.

Zes organisatiemechanismen
Mintzberg heeft zes organisatiemechanismen beschreven die de coördinatie van het bedrijf vormgeven:

  • Cultuur
  • Strategische top
  • Middenkader
  • Operationele kern, of uitvoerend personeel
  • Ondersteunende stafdiensten
  • Technische staf

Naast deze zes organisatiemechanismen heeft Mintzberg ook een aantal coördinatiemechanismen in zijn theorie beschreven. Deze zijn in onderstaande alinea nader toegelicht.

Zes coördinatiemechanismen
De bedrijfsvoering en de werkprocessen worden op een bepaalde stijl gecoördineerd, dit noemt men een coördinatiemechanisme. Hiervoor zijn zes mechanismes om deze processen te sturen. Mintzberg onderscheidt deze zes fundamentele manieren om de werkzaamheden binnen een organisatie te coördineren:

  • Onderlinge afstemming, coördinatie door informele communicatie. Dit vindt plaats in zelfsturende teams, werknemers werken met elkaar door middel van feedback. Dit gebeurt (grotendeels) zonder leidinggevenden.
  • Rechtstreeks toezicht, coördinatie door orders van één persoon. Er is een leidinggevende aanwezig die de werknemers voorziet van directe instructies.
  • Standaardisatie van werkprocessen, coördinatie door specificeren van de werkzaamheden. Alle werkzaamheden worden nauw omschreven en toegelicht in een werkinstructie. Werknemers werken vanuit deze instructie. Dit komt veel voor bij productiebedrijven.
  • Standaardisatie van resultaten, coördinatie door specificatie van de resultaten van werkzaamheden. Denk hier aan financiële doelstelling zoals winst.
  • Standaardisatie van bekwaamheden en kennis, coördinatie van verschillende werkzaamheden door opleiding. Werknemers van de operationele laag staan centraal in deze stijl. Ze krijgen veel opleiding om ze goed aan de organisatie te binden.
  • Standaardisatie van normen die het werk beïnvloeden. Deze stijl komt hoofdzakelijk voor bij productiebedrijven en een bureaucratie.

Bovenstaande zijn drie vormen van standaardisatie terug te vinden. Mintzberg ondervond tijdens het vormen van zijn theorie, dat hoe complexer de organisatie werd, hoe meer standaardisatie er wordt toegepast. Van de gehele zes manieren van organisatiecoördinatie heeft een organisatie van ieder een deel nodig, maar uiteindelijk wordt één coördinatiemechanisme de overheersende. Het mechanisme wat het best aansluit bij de bedrijfsvoering wordt de “orginizational fit” genoemd.

Vorming van de organisatiecultuur

Elke organisatie kent een cultuur die per bedrijf uniek is en altijd verschilt van de concurrentie. De cultuur van een organisatie wordt bepaald door een scala van factoren. Men kent vanuit Organisatie en Management een viertal van elementen van cultuur. Deze elementen vormen onderling de cultuur van het bedrijf. De elementen bestaan uit:

  • Veronderstellingen die niet ter discussie staan (laag 1)
  • Normen en waarden (laag 2)
  • Mythen, helden en symbolen (laag 3)
  • Gedragscode, rituelen en procedures (laag 4)

De bovenstaande elementen van (organisatie-) cultuur kunnen worden geordend van aanpasbaar tot minst aanpasbaar. Waar in laag 1 het minst aanpasbaar is en laag 4 het meest aanpasbaar. Hieronder zijn de verschillende elementen toegelicht door Tjerk van der Meij, student Human Resource Management aan de NHL in Leeuwarden.

Veronderstellingen
Aan de grondslag van organisatiecultuur staan de veronderstellingen die niet ter discussie staan. Deze veronderstellingen zijn het meest lastig te wijzigen in de organisatiecultuur. Voorbeelden van dergelijke veronderstellingen zijn bijvoorbeeld eerlijkheid, respect voor de collega, etc.

Normen en waarden

In de tweede laag vind men de normen en waarden van een organisatie. Door dat deze laag vrij laag genummerd is in de lagen van cultuur zijn ze lastig aan te passen. Binnen een bedrijf staan de normen en waarden in het algemeen aardig vast. Denk bij normen en waarden binnen een organisatie aan het op tijd komen, of loyaliteit. Normen en waarden is alles wat hoort en niet hoort binnen cultuur.

Mythen, helden en symbolen
De derde zijn de mythen, helden en symbolen. Binnen een organisatie kent men veel verhalen over vroeger, die in het algemeen twijfelachtig zijn. Dit schaadt men onder de mythen van een organisatie. Helden binnen een organisatie zijn vaak de boegbeelden die het merk dragen. Binnen Apple was dit bijvoorbeeld Steve Jobs. Tot slot kent de derde laag symbolen, dit is bijvoorbeeld het loge van de organisatie. Tezamen bepalen dit drietal factoren de derde laag in de structuur van cultuur.

Gedragscode, rituelen en procedures
Tot slot kent de cultuur een gedragscode, rituelen en procedures. Dit is de laatste laag van een organisatiecultuur. Alle drie zijn ze van de totale vier lagen het meest aanpasbaar, maar desalniettemin een groot bepaler van de totale cultuur. Voorbeelden hier van zijn kerstborrels, gezamenlijke pauzes, etc.

Vormen van cultuur

Elke organisatie cultuur komt tot stand door de bovenstaande vier factoren. Doordat elke cultuur identiek is, kent men vier vormen waarin een cultuur kan worden gedefinieerd:

  • Macht-georiënteerd
  • Rol-georiënteerd
  • Taak-georiënteerd
  • Persoon-georiënteerd

Macht-georiënteerd
Een macht georiënteerde cultuur gaat uit van een overheersing van de omgeving. Het wordt gekenmerkt door een hoge samenwerkingsgraad en een lage machtsspreiding.

Rol-georiënteerd
Deze vorm gaat uit van het rationele handelen. Het kent een lage samenwerkingsgraad en een lage machtsspreiding.

Taak-georiënteerd
Binnen deze vorm van cultuur wordt een doel gesteld en wordt er alles aan gedaan om dit doel te behalen. Deze vorm van cultuur kent een hoge samenwerkingsgraad en een hoge machtsspreiding.

Persoon-georiënteerd
Binnen deze cultuur staat de medewerker en diens behoeften centraal. Het wordt gekenmerkt door een lage samenwerkingsgraad en een hoge machtsspreiding.

Conclusie
Door de 4 lagen wordt een organisatie gevormd. Hoewel er vier definities van cultuur bestaan, kent geen enkele organisatie een van de exacte definitie. Door dat cultuur wordt beïnvloedt door oneindig veel aspecten kent een organisatie in de realiteit een combinatie van bovenstaande 4 definities.

De rol van planning in organisaties

Voor het aansturen van processen in een organisatie is plannen van cruciaal belang. Voor het realiseren van de juiste vorm van transformatie en het aansturen van de dagelijkse processen wordt er binnen een organisatie gebruik gemaakt van een planning. Het plannen gebeurt over het algemeen vanuit de hogere (strategische) lagen van de organisatie. Gekeken vanuit het organisatie en management gaat het plannen vooruit aan het handelen en produceren. Tjerk van der Meij, student Human Resource Management aan de NHL, heeft deze tekst over planning geschreven voor technischwerken.nl. Doelstelling van de tekst is een duidelijk beeld geven van de functies van planning en de verschillende lagen van de planning.

Functies van planning
De planning kent binnen een organisatie drie verschillende functies:

  • Het rangschikken van handelingen
  • Sturing van processen
  • Beheersing van de voortgang en terugkoppeling

Verschillende lagen van planning
Binnen organisatie en management wordt planning geordend in 3 lagen:

  • Strategisch; een strategische planning wordt vaak ook wel een bedrijfsstrategie genoemd. Dit is een soort planning op de lange termijn; bijvoorbeeld de doelstellingen voor een organisatie over een aantal jaar. Om een strategische planning over langere termijn succesvol te laten maken moet deze planning over kortere tijd in delen moeten worden opgesplitst, dit mondt zich uit in tactisch en operationeel plannen.
  • Tactisch; in een tactische planning wordt het beleid gevormd over middellange termijn. Hierin wordt het grotere plaatje van de strategische planning in kleine delen opsplitste over relatief kortere perioden.
  • Operationeel; dit is de onderste laag van het plannen. Binnen de operationele planning komen de plannen die binnen zeer korte termijn tot uitvoering kunnen worden omgezet. Denk aan: financiering, investeringen, productie, etc. De operationele uitvoering wordt dan ook wel de uitvoerende planning genoemd.
    Organisaties werken de 3 lagen van plannen conform een trechter model af. Eerst bepaald men de strategie in de strategische planning, dus wat de organisatie over lange termijn tracht te behalen. Daarna wordt de strategie opgedeeld in meerdere delen die op middellange termijn te behalen zijn, dit vormt de tactische planning, of tactiek. Om de tactiek te kunnen behalen wordt vervolgens de operationele planning gemaakt, waarin de werkzaamheden op korte termijn in bedrijf worden gesteld.

Samenvatting
Samenvattend zijn de aspecten van de lagen van planning als volgt:

  • Strategisch: Lange termijn, toplagen van de organisatie
  • Tactisch: Middellang termijn, middenkaderlagen van de organisatie
  • Operationeel: Korte termijn, uitvoerende lagen van de organisatie
  • Organisaties kunnen zich door middel van strategisch, tactisch en operationeel plannen toespitsen op 6 bedrijfsprocessen:
  • marketing en verkoop (secundair)
  • productie/ dienstverlening (primair)
  • research en productontwikkeling (secundair)
  • financieel en informatievoorziening (bestuurlijk)
  • personeel (secundair)
  • inkoop (secundair)

Wat is een lijnorganisatie?

Lijnorganisaties zijn organisaties met een organisatiestructuur die van onder tot boven een duidelijke hiërarchische opbouw heeft. Een lijnorganisatie bevat meerdere lagen die boven en onder elkaar geplaatst zijn. Daardoor heeft elke werknemer een leidinggevende of manager. Deze opbouw gaat vanaf de werkvloer door tot aan de top van de organisatie. Daarbij bevat als het goed is de werkvloer de meeste werknemers en neemt het aantal leidinggevende functies af tot aan de top. Daardoor ontstaat een piramide vorm. In de top zitten weinig mensen en op de werkvloer zitten verhoudingsgewijs veel mensen. Tussen de top en de werkvloer zijn verschillende leidinggevenden werkzaam maar het aantal lagen is over het algemeen afhankelijk van de omvang van de organisatie.

Lijnorganisatie in een organogram
In een organogram kan iemand die werkzaam is in een lijnorganisatie goed zien wat zijn of haar positie is. De lijnen in het organogram lopen van boven naar beneden. De leidinggevenden boven de werknemer of werkneemster vormen de directe leidinggevenden. Van deze leidinggevenden of managers zal de desbetreffende werknemer of werkneemster de meeste opdrachten ontvangen. Ook zijn die leidinggevenden verantwoordelijk voor de beoordeling van de ondergeschikte werknemers. Het wordt in de meeste lijnorganisaties niet op prijs gesteld als de werknemer of werkneemster contact opneemt met een hogere leidinggevende dan de direct leidinggevende. Alle vragen en problemen worden over het algemeen ‘in de lijn’ op gelost. Dit houdt in dat ondergeschikten hun vraagstukken over het algemeen bespreken met hun directe leidinggevenden.

Voordelen van een lijnorganisatie
Een lijnorganisatie heeft zowel voor werknemers als leidinggevenden een aantal voordelen ten opzichte van een staforganisatie of een lijn-staforganisatie. Deze voordelen zijn de volgende:

  • Een lijnorganisatie is transparant en overzichtelijk.
  • Werknemers en werkgevers kunnen hun positie duidelijk zien in het organogram.
  • Functieprofielen zijn duidelijk en taken en verantwoordelijkheden zijn gekoppeld aan de positie binnen het bedrijf.
  • Knelpunten en problemen kunnen vaak snel bij de juiste persoon onder de aandacht worden gebracht.
  • Doordat de taken en verantwoordelijkheden vaak duidelijk in kaart zijn gebracht kunnen problemen vaak ook snel worden opgelost.

Nadelen van de lijnorganisatie
Een lijnorganisatie heeft naast voordelen ook nadelen. De belangrijkste nadelen zijn de volgende:

  • Doorgroeien kan meestal alleen verticaal.
  • De diversiteit aan functies is beperkt.
  • Managers dragen veel verantwoordelijkheid.
  • Managers moeten vaak veel verschillende taken uitvoeren en hebben geen staf waar ze op kunnen steunen.
  • Afdelingen zijn vaak sterk op zichzelf gericht omdat de managers vaak puur voor hun eigen afdeling verantwoordelijk zijn.

Wat is de werkvloer?

De werkvloer is de vloer van de plek waar werk wordt verricht. Het woord werkvloer is daardoor een breed begrip. In de praktijk maakt men vaak onderscheid tussen het kantoor waar administratief werk wordt verricht en de werkvloer waar daadwerkelijk fysiek werk wordt verricht met bijvoorbeeld machines, gereedschappen en andere werktuigen. Het kantoor zou in deze verdeling functioneren als het management waar het beleid wordt gevormd en de werkvloer als het uitvoerende deel van de organisatie. De werknemers op de werkvloer worden ook wel de arbeiders genoemd of de arbeidersklasse.

Toch is dit onderscheid meestal niet zo duidelijk te maken in de praktijk. Meestal heeft men het op kantoor ook over de werkvloer waar werkzaamheden worden uitgevoerd. Bij grote administratieve dienstverleners en financiële instellingen vormt de werkvloer een groot deel van het primaire bedrijfsproces.

Organisatiestructuur op de werkvloer
Op de werkvloer wordt gewerkt, dit klinkt misschien simpel maar dat is het in de praktijk niet. Tegenwoordig is de werkvloer van een bedrijf vaak groter dan vroeger toen mensen in kleine bedrijven producten gingen maken. Veel bedrijven zijn uitgegroeid tot enorme productiefabrieken met een zeer grote verscheidenheid aan machines en personeel. Dat zorgt er voor dat er een bepaalde vorm van organisatie nodig is. Er moet een organisatiestructuur worden opgebouwd om de processen op de werkvloer in goede banen te leiden.

Deze structuur vind zowel plaats onder de werknemers en leidinggevenden als wel in de inrichting van de werkplek en het plaatsen van de machines en werktuigen. Op de werkvloer werkt het personeel over het algemeen onder een productieleider. Deze wordt meestal ondersteund door een aantal leidinggevenden of werkplaatschefs die verantwoordelijk zijn voor een afdeling oftewel een deel van de werkvloer. Deze werkplaatschefs of voormannen geven op hun beurt ook weer leiding aan werknemers. Het aantal werknemers waar een directe baas aan leiding geeft wordt ook wel span of control genoemd.

Het middenkader of middelmanagement zorgt er voor dat de communicatie tussen de directeur(en) en de productieleider goed verloopt. Hoe groter een organisatie is hoe meer functies en “lagen” er vaak ontstaan tussen de werkvloer en de directie. Het aantal lagen dat tussen de werkvloer en de directeur aanwezig is wordt ook wel depth of control genoemd. Bij hele grote organisaties ontstaan er ook staffuncties zoals P&O (personeel en organisatie). Deze staffunctionarissen ondersteunen de directie en het management bij het uitvoeren van hun taken. Een dergelijke organisatiestructuur wordt ook wel een lijn-staf-organisatie genoemd.

Een organisatie waarin wel verschillende lagen zijn aangebracht maar waar de staffuncties nagenoeg ontbreken noemt men ook wel een lijnorganisatie. Er zijn echter ook zogenaamde platte organisatiestructuren. Dit zijn organisatiestructuren waarbij er heel weinig leidinggevende schakels tussen de werkvloer en de directie zijn aangebracht. In deze platte organisaties heeft de directie vaak nauw contact met de werkvloer en wordt er vaak open en informeel met elkaar gecommuniceerd. Welke structuur precies op de werkvloer wordt gehanteerd is vaak afhankelijk van een aantal factoren:

  • De omvang van het bedrijf.
  • Het product dat wordt gemaakt.
  • De financiële middelen.
  • De complexiteit van de organisatie.
  • Het type bedrijf (familiebedrijf, B.V. enz.).
  • Het gehanteerde organisatiemodel of management principe bijvoorbeeld Lean Management of Lean manufacturing.